Con más de 30 años liderando NVIDIA y los impresionantes resultados financieros recientes de la empresa, la capacidad de gestión de Jensen Huang es indiscutible. A lo largo de estos años, Huang ha adquirido valiosas lecciones de liderazgo que aplica al dirigir la compañía.
1. Acceso a Información de Primera Mano
El modelo de gestión de Jensen Huang es inusual debido a su estructura organizativa. En lugar de implantar múltiples niveles jerárquicos, Huang ha optado por una estructura más horizontal donde cuenta con un equipo de más de 60 directivos que le informan directamente, según expresó a Fortune.
Esta configuración permite que la información fluya sin intermediarios, facilitando la toma de decisiones rápidas. «Cuantos más informes directos tenga el director ejecutivo, menos capas habrá en la empresa. Eso nos permite mantener la información fluida y asegurarnos de que todos estén empoderados por la información», dijo Jensen Huang durante la cumbre DealBook organizada por The New York Times en 2023.
Sin embargo, el propio CEO admitió que este sistema solo es viable en el primer nivel de la estructura empresarial, ya que extenderlo a toda la compañía no sería práctico. «Tener un equipo de 60 personas no es algo que se pueda replicar hacia abajo. Eso requeriría numerosos roles intermedios.», explicó Huang.
2. Evitar Reuniones Individuales, Salvo Necesidad
Otra de las estrategias del CEO de NVIDIA es evitar las reuniones uno a uno con asesores o directivos. En una charla con el cofundador de Stripe, Patrick Collison, Huang expresó su aversión a las reuniones periódicas para obtener actualizaciones de estado. A su juicio, este es un trabajo que ya desempeñan los directivos responsables.
«Los directores ejecutivos debemos centrarnos en tareas o decisiones que nadie más puede afrontar. Debemos movernos entre proyectos estancados para reactivarlos y fomentar nuevas ideas, pero nunca en recibir informes de estado. Generalmente, lo que comunico se lo digo a todos al mismo tiempo», explicó Huang. La única excepción a esta regla es si algún directivo necesita verdaderamente un encuentro privado, en cuyo caso «estaré completamente disponible para ellos”, añadió.
3. Algunos Encuentros Pueden Ser Emails
Uno de los grandes obstáculos para la productividad empresarial es el exceso de reuniones, algo que Jensen Huang intenta minimizar. Así, alude a sus empleados que recibirán numerosos emails solicitando información, como contó a The New Yorker.
Un antiguo empleado de NVIDIA comentó a Business Insider que estos correos se ajustan a la filosofía «TL;DR» (Too Long; Didn’t Read o demasiado largo; no lo leí), y por tanto, son mensajes concisos. «Enviarle un email extenso podía meterte en problemas. Los emails en NVIDIA tienen doble espacio, una frase por línea, y generalmente no más de cinco o seis líneas. La idea es ser directo, enviar el mensaje, y si se requiere más información, se inicia una conversación en lugar de enviar otro email», describió el ex empleado.
4. Fomentar la Transparencia
A pesar de liderar un numeroso equipo de 60 personas, Jensen Huang asegura que una de las claves de su efectividad es la «transparencia», como mencionó en una entrevista en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong.
«Discuto con todo mi equipo lo que debemos hacer. Trabajamos juntos para definir una estrategia. Cualquiera que sea, todos la escuchan al mismo tiempo», añadió Huang, resaltando la importancia de que todos salgan con la misma comprensión tras las reuniones.
5. Importancia de Compartir Opiniones Públicamente
Cohibido de realizar reuniones individuales, Huang tampoco ve ventajas en compartir opiniones en privado. «El problema con las reuniones individuales y el feedback personal es que privas a muchos de ese mismo aprendizaje. El feedback es una herramienta de aprendizaje. ¿Por qué solo tú deberías aprender?», comentó a Patrick Collison.
Huang prefiere hacer preguntas y discutir problemas con todo su equipo, permitiendo así que todos aprendan juntos de los errores o aciertos individuales. «¿Por qué limitarse a aprender de tus propios errores? ¿Por qué no aprender de la vergüenza ajena?», explicó el CEO.
6. Fomentar el Pensamiento Colectivo
Jensen Huang considera que una práctica enriquecedora para su equipo es resolver problemas colectivamente, para apreciar cómo otros procesan sus ideas. «Si me envías algo y buscas mi opinión, y puedo ayudarte compartiendo cómo lo he razonado, te he brindado una contribución. Te he mostrado cómo razono», relató en la Stanford Graduate School of Business.
«Enseño a la gente a razonar constantemente: temas estratégicos, cómo pronosticar, cómo desglosar problemas… Esto empodera a quienes te rodean, y tú piensas: ‘Vaya, así es como se razona. No es tan complicado como parece'», bromeó Huang con los estudiantes.
Imagen | Flickr (Hillel Steinberg)
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